近日，全球性品牌戰(zhàn)略管理咨詢與設(shè)計公司Interbrand英圖博略（下文簡稱Interbrand）第十七次發(fā)布《中國最佳品牌排行榜》（2025版）。

榜單顯示，本年度50家中國上榜品牌總價值，受全球地緣政治震蕩與區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整影響，整體增速顯著放緩，但值得欣慰的是其中有高達(dá)八成品牌在壓力下實現(xiàn)價值持續(xù)攀升，展示出中國企業(yè)及其新質(zhì)生產(chǎn)力已經(jīng)具備非凡韌性及全球競爭力。

在出海層面，中國品牌經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，已經(jīng)從代工生產(chǎn)商不斷轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)入到了全球主流競爭市場展開品牌運維，并不斷沿著微笑曲線朝向產(chǎn)業(yè)價值鏈頂端爭取品牌溢價分配權(quán)，期間Interbrand作為觀察與同行者，也見證了中國品牌從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向綜合競爭，從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營，從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)發(fā)展等等的整個成長過程。

在出海的過程中，從兼并收購到自有品牌的全球化布局，多品牌組合也成為中國品牌面臨的重要課題之一。過去中國企業(yè)更多以“品牌填空”、“檔次填空”為目標(biāo)，讓多品牌組合覆蓋高中低不同的價位和不同的品類，如今，隨著全球市場進(jìn)入存量競爭與區(qū)域精耕細(xì)作階段，品牌也轉(zhuǎn)向“用戶視角”，從更細(xì)分的場景、人群、圈層著手，解決更具體的用戶痛點。

本文將重點圍繞“中國企業(yè)出海與多品牌策略”兩個關(guān)鍵議題方向，深入分析中國品牌的全球化成長經(jīng)驗及其多品牌組合啟示。

時勢發(fā)展到今天，出海、全球化，已經(jīng)成為幾乎所有中國領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一方面，雖然國際競爭環(huán)境日益復(fù)雜，但中國多重產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在全球卷出了競爭力，中國品牌全球化是大勢所趨；另一方面，在洶涌澎湃的出海浪潮中，面對不斷加劇的地緣政治沖突、不同地區(qū)的文化沖突，以及不同消費市場的需求差異，中國品牌演奏全球化曲譜的難度也進(jìn)入到了高階挑戰(zhàn)階段。

回望來路，中國企業(yè)從“以量取勝”轉(zhuǎn)向“以質(zhì)取勝”，從“廉價平替”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新溢價”，期間歷經(jīng)艱難困苦，如今終于走上了一條品牌重塑與價值再造的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)之旅。

對多數(shù)中國品牌而言，挑戰(zhàn)也是時代賦予的重大機(jī)遇，必須迎難而上，發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，在全球消費市場精耕細(xì)作，才能在新的國際競爭格局中，贏得一席之地。

01從單到多，中國品牌打出競技組合拳

中國企業(yè)多品牌管理的時代已經(jīng)到來。

過去，中國制造從代工開始，長期憑借生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢行天下，如今經(jīng)過多年低調(diào)發(fā)展，并隨著生意滲透以及市場擴(kuò)張，終于在不斷擴(kuò)充的消費場景、人群、圈層中，顯現(xiàn)出品牌勢能，多品牌組合需求也順勢而來。

這本是品牌協(xié)同發(fā)展到了一定階段必須祭出的新打法，也是讓每個品牌有了在細(xì)分賽道中最大化品牌勢能的新可能，當(dāng)前已經(jīng)有不少中國領(lǐng)先企業(yè)以全球為版圖，以多品牌為牌局展業(yè)國際市場，并取得了令人矚目的業(yè)績。

Interbrand觀點1：多品牌組合的底層邏輯演化，相比一味做加法，“適量”更好

采用多品牌戰(zhàn)略是維持高市場份額的一個有效方法，過去曾被諸多全球領(lǐng)先企業(yè)采納。不過，站在品牌管理的角度，Interbrand始終認(rèn)為，對任何一個企業(yè)來說，品牌都并非簡單的“越多越好”，而是如何做到“以最少的品牌發(fā)揮最大的價值”，方是成功之道。

一方面在于，企業(yè)品牌越多其品牌管理任務(wù)更為繁重，營銷策略的執(zhí)行難度也呈現(xiàn)指數(shù)級增長。管理層不僅需要對外展示出多品牌之間的區(qū)隔與平衡藝術(shù)，還要在內(nèi)部不斷裁決不同品牌之間的資源傾斜與機(jī)會均衡矛盾。

另一方面在于，面對多品牌組合的“空白空間”，通過收購新品牌填補(bǔ)空白固然是企業(yè)完善市場覆蓋的途徑之一，但如果企業(yè)能通過現(xiàn)有品牌進(jìn)行價格段位上下探索，拓寬單個品牌的覆蓋面，那么也許其效果更事半功倍。

安踏是中國企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略的佼佼者之一。1991年，它從福建晉江3000家鞋廠的激烈競爭中起步，經(jīng)過三十余年發(fā)展，已經(jīng)從一家無名小廠，成長為全國巨頭，并先后收購了十多個國際品牌，構(gòu)建了一座覆蓋大眾、中高端及細(xì)分市場的品牌金字塔，營收也實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

究其成功之道，安踏并非在做一道道簡單的“1+1”數(shù)學(xué)題，其每一筆收購都在貫徹“單聚焦、多品牌、全球化”核心戰(zhàn)略，并實現(xiàn)了對企業(yè)關(guān)鍵空白的補(bǔ)缺。比如，它通過安踏、Fila（斐樂）、DESCENTE（迪桑特）、始祖鳥（ARC'TERYX）幾大重點經(jīng)營品牌，覆蓋從學(xué)生到高凈值人群的關(guān)鍵價格帶，在品類上彼此協(xié)同；又通過始祖鳥（ARC'TERYX）、DESCENTE（迪桑特）、Salomon（薩洛蒙）形成“中產(chǎn)三件套”的包圍式品牌矩陣，吸引了更多的都市中產(chǎn)、潮流愛好者，覆蓋了更廣泛的“輕戶外”人群。

此外，安踏的"四大中臺"——創(chuàng)新中臺、數(shù)字化中臺、供應(yīng)鏈中臺和物流中臺在實現(xiàn)業(yè)務(wù)和品牌協(xié)同上也發(fā)揮了關(guān)鍵作用，它不僅讓企業(yè)在運營層面，解決了包括規(guī)模與速度、并購與消化、融合與競爭等多方面的難題，更讓集團(tuán)享受到了規(guī)模化帶來的成本優(yōu)勢。

Interbrand觀點2：用戶視角、復(fù)合協(xié)同是管理多品牌空間與價值的關(guān)鍵

品牌矩陣的搭建和潛力分配離不開對目標(biāo)用戶和消費場景的深刻洞察，而圈定目標(biāo)人群與潛在人群，理解他們的消費情景，精細(xì)區(qū)隔，精準(zhǔn)覆蓋，則是必經(jīng)之路。在這個過程中，人是立體的，消費場景也是流動的，品牌矩陣唯有進(jìn)入更真實、更立體的生活，方能從更細(xì)分的市場挖掘到增長潛力。

從營銷的視角來看，相比過去的粗放發(fā)展年代，今天的消費市場，在大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)及平臺的輔助下，對人群和場景的細(xì)分已經(jīng)超越了年輕、大眾、高端這樣大顆粒度的劃分，并深入到了時尚年輕、個性年輕、都市中產(chǎn)等更精細(xì)顆粒度層面；與此同時，場景也從大而化之的廚房客廳、通勤出行進(jìn)階為諸如“快手廚房”、“戶外野奢”等更聚焦于情景的場景劃分。

以海爾為例，它很早就意識到品牌營銷不應(yīng)該是單一品牌的大人群覆蓋，而是需要以細(xì)分的產(chǎn)品系列和品牌組合來覆蓋更精準(zhǔn)細(xì)分的人群。因此在2007年布局高端品牌卡薩帝時，海爾主動將其跟主品牌切割，獨立運作，此舉不僅領(lǐng)先于國內(nèi)對手?jǐn)?shù)年，更為卡薩帝在中國高端市場節(jié)節(jié)攀升鋪墊了發(fā)展空間。

之后逐步組建成了海爾、卡薩帝、Leader等多品牌集群，并實現(xiàn)了對年輕、大眾和高端用戶的全覆蓋，但它并沒有就此止步，而是不斷深入更細(xì)分的用戶和場景。以主品牌海爾為例，近年來它不僅基于對用戶的洞察，推出了麥浪系列聚焦品質(zhì)中產(chǎn)人群，強(qiáng)化松弛感；還針對都市新職人群推出了小紅花系列，強(qiáng)化品牌對生活的鼓勵情緒；它還針對場景方案推出了三翼鳥品牌，實現(xiàn)1+3+5+N的場景全覆蓋，更借助三大技術(shù)支撐平臺進(jìn)一步實現(xiàn)場景之間的聯(lián)動幫助消費者構(gòu)建更智慧的家庭解決方案，也展現(xiàn)出海爾從家電邁向家生態(tài)的前瞻布局。

02從粗到精，全球市場迎來精準(zhǔn)營銷局

品牌追求全球“大一統(tǒng)”的時代已成往事，企業(yè)在國際化布局過程中，必須根據(jù)目標(biāo)市場的重要程度、競爭格局與機(jī)會空間，制定更精細(xì)、更差異化的品牌策略。

如何在品牌形象上保持國際化調(diào)性的同時，又在運營層面深度融入本地生態(tài)呢？這需要企業(yè)在全球品牌構(gòu)建的節(jié)奏、推進(jìn)的方式、品牌表達(dá)上進(jìn)行更精細(xì)的規(guī)劃。

對中國企業(yè)而言，品牌國際化尤其重要，因為海外競爭力關(guān)乎中國企業(yè)在全球價值鏈頂端的品牌溢價分配權(quán)。

從早期工廠出海階段以量換價的底層價值鏈競爭，到后來品牌出海順著“微笑曲線”向綜合競爭力攀登，中國企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、價格、性價比、服務(wù)、品牌等領(lǐng)域，不斷成長、轉(zhuǎn)型、躍升，如今已經(jīng)在價格、成本和質(zhì)量之間找到了平衡，甚至在諸如新能源汽車等產(chǎn)業(yè)，中國新質(zhì)生產(chǎn)力已經(jīng)成為全球引領(lǐng)者，中國品牌也因此才有機(jī)會躋身到了全球市場的品牌溢價分配權(quán)牌桌上。當(dāng)全球的品牌競爭態(tài)勢已經(jīng)進(jìn)入精準(zhǔn)營銷局階段，對中國品牌而言是挑戰(zhàn)更是機(jī)會。

Interbrand觀點3：更精細(xì)的市場分級和目標(biāo)需要更精準(zhǔn)的品牌戰(zhàn)略

既然“大一統(tǒng)”的布局已無法滿足細(xì)分市場的現(xiàn)狀，那么對品牌來說，就更需要從業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)入更精細(xì)的市場，展開更精準(zhǔn)化的“一地一策”營銷。在全球范圍能長期保持領(lǐng)先地位的品牌莫不如此。

正在出海的中國企業(yè)該如何制定全球化的品牌戰(zhàn)略？簡而言之，緊扣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

首先是篩選出重點進(jìn)駐的市場，厘清業(yè)務(wù)端市場重要性的分級，再圍繞品牌在市場競爭的格局等核心因素，厘清品牌的檔次和輸出的重點信息。

其次品牌在全球市場的一致難以一蹴而就，需要對品牌在不同階段的檔次定位、過渡與切換進(jìn)行更全視角的策略制定，這同樣需要對市場和目標(biāo)客戶展開深入洞察。

此外，通過渠道和平臺，打造品牌DTC（直接面向消費者）模式，大力發(fā)展直營渠道，也有助于品牌了解細(xì)分市場和（潛在）消費人群。

以吉利汽車為例，這家著名的汽車企業(yè)，過去多年一貫秉持多品牌戰(zhàn)略，圍繞不同的消費能力的客群和車型，在全球收購、打造了十余個不同的汽車品牌，曾經(jīng)一度是中國企業(yè)在全球孵化新勢力的范本。

如今面對全球汽車產(chǎn)業(yè)極度競爭的市場環(huán)境，吉利也在不斷調(diào)整自身的品牌，比如在高端新能源汽車市場，迎合“一地一策”的品牌大趨勢，推動“極氪+領(lǐng)克”合并，既收束了過去較為分散的品牌矩陣，也聚合其核心產(chǎn)品上的品牌勢能，不僅有利于消除自家品牌之間的同業(yè)競爭，而且也有利于集中資源提升營銷精準(zhǔn)度，讓品牌更有余力在細(xì)分賽道上，迭代產(chǎn)品、擴(kuò)大用戶觸及范圍。

Interbrand觀點4：全球品牌在地運營如同在當(dāng)?shù)亍爸仞B(yǎng)一遍品牌”

品牌在全球不同市場開疆拓土，如何出牌才更有力？

Interbrand認(rèn)為，全球品牌在地運營，從來不是承接舊有的品牌資產(chǎn)那么簡單。要想在競爭激烈的全球競爭中脫穎而出，品牌既需要通過本地化策略與當(dāng)?shù)厥鼙娊⒙?lián)系，同時又必須最大化地推行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和效率，唯有如此，才能保持品牌的調(diào)性在本土市場的可見度，這其中的難度不亞于在當(dāng)?shù)亍爸仞B(yǎng)一遍品牌”。

這其中，除了來自品牌自身的壓力之外，更有地緣政治因素、語言文化差異、市場慣性及消費者價值觀偏好等來自外部的重重挑戰(zhàn)。對出海企業(yè)而言，無論是在當(dāng)?shù)厥袌鍪召彵就疗放疲€是將自身品牌植入當(dāng)?shù)兀急仨毶钊肜斫猱?dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，并結(jié)合區(qū)域消費者喜好進(jìn)行品牌重新培育、塑造。除此之外，沒有捷徑可循。

值得一提的是，在科技革新的時代，一些中國品牌正在憑借自身累積的硬實力，從業(yè)務(wù)端徹底重塑行業(yè)運行邏輯，從品牌端重新書寫敘事邏輯與營銷規(guī)則——這不僅是科技賦予的新機(jī)遇，更是中國品牌躍遷的新紀(jì)元。

以比亞迪為例，這家享有“全球新能源汽車冠軍”的中國品牌，在全球市場十分重視區(qū)域化布局，并通過品牌+區(qū)域雙輪驅(qū)動，構(gòu)建起了從大眾到高端的全球產(chǎn)品階梯，也讓同一品牌在不同區(qū)域折射出多重而鮮活的截面。

比如在中國市場，比亞迪品牌的發(fā)聲，重在強(qiáng)化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，并在調(diào)性與表達(dá)上突出中國新能源汽車整體產(chǎn)業(yè)的“民族自信”；到了拉美、東南亞等新興市場，品牌則以旗下秦、元、海豚等中低價位車型快速占位，形成市場規(guī)模基礎(chǔ)；在歐洲，它推出的則是海豹、唐EV等高性能新能源車型，以樹立中國品牌與“中國智造”的嶄新技術(shù)形象；進(jìn)入香港、阿聯(lián)酋、新加坡等對智能豪華MPV需求明確的市場時，品牌又選擇通過騰勢品牌切入當(dāng)?shù)馗邇糁祬^(qū)域用戶。

此外，比亞迪在全球市場都在奮力迭代，并將智駕技術(shù)在所有車型上統(tǒng)統(tǒng)下放，這與比亞迪智駕平權(quán)的品牌理念一脈相承，也彰顯出中國品牌已逐步具備引領(lǐng)世界的勢能。

03結(jié)語：中國品牌，好戲剛剛開始

中國品牌全球化進(jìn)程正在加速。

早年，這種加速度的感覺還不明顯。這是因為從改革開放到加入WTO之后十多年間，中國一直是世界工廠，產(chǎn)品出海、渠道出海，在相當(dāng)長一段時間里，中國品牌主要立足內(nèi)地市場深耕，在全球化擴(kuò)張方面，始終“不顯山不露水”。

近年來，隨著中國供應(yīng)鏈質(zhì)變出新質(zhì)生產(chǎn)力，中國制造的產(chǎn)品附加值和市場競爭力已今非昔比，中國企業(yè)的出海邏輯也隨之迎來顯著變化，打造具有國際影響力的中國品牌，與全球消費者建立更深層次的情感連接，逐漸成為大勢所趨。

當(dāng)“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國品牌”，這標(biāo)志著中國企業(yè)已成為全球市場的重要參與者，與此同時，中國品牌的重心，也迎來了新的挑戰(zhàn)，即如何向全球消費者輸出技術(shù)創(chuàng)新、文化價值觀和用戶體驗。

換而言之，對出海的中國品牌而言，要想突破本土市場邊界、開拓全球增量空間，得在新的全球化浪潮下，扛起從“中國產(chǎn)能”到“全球共生”的生態(tài)重構(gòu)重任。

當(dāng)下，中國品牌的勢能還在積蓄，好戲才剛剛開始。期待《2025中國最佳品牌排行榜》上諸代表中國品牌形象和競爭力的領(lǐng)先公司，在全球市場大放光彩！

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