深圳市聯軟科技股份有限公司（簡稱“聯軟科技”）創立于2004年，專注于企業級網絡安全市場。歷經19年發展，公司已成長為中國企業端點安全領域領導者、中國UEM統一終端管理領域領導者、國產自主可控的網絡安全新基建領軍廠商，并成為國內率先落地基于“零信任安全”產品的廠商之一。公司連續多年上榜“中國網安產業競爭力50強”。
19年發展歷程中，聯軟科技內部積累的知識經驗、項目成果、案例實踐日漸豐富，其希望更好地將這些知識加以管理、利用，以助推業務邁上新臺階。今年4月份，聯軟科技攜手藍凌搭建全新知識管理平臺，開啟知識管理建設新階段。我們有幸邀請到聯軟科技副總裁兼COO姬曉玉分享其在知識管理領域的真知灼見。
打破知識“散”與“難”，攜手藍凌啟動知識管理平臺建設
Q：姬總，您好！請您給我們介紹一下個人履歷。您是從何時開始涉足知識管理領域的？
A：來聯軟前，我在中興通訊任職，曾任中興通訊學院院長，在這期間負責過企業的知識管理工作。那時，我們已經去推動很多內部的組織建立起自己的知識體系、實踐等。
Q：您2017年進入聯軟，當時聯軟的知識管理處于什么狀態？
A：聯軟處于網絡安全軟件領域，行業發展速度非常快，知識快速更新迭代。從2004年到目前將近20年時間，我們的產品不斷推陳出新，目前已發展成為全球端點安全領域這個細分賽道上數一數二的廠商。在這個過程中，我們積累了非常多的工程實踐、開發知識、營銷經驗等。
我剛來聯軟時，公司已有自己的知識管理平臺，但平臺著重強調安全性，在知識共享、業務協作，以及員工的學習體驗及成果檢驗上，還是需要提升的。我們當時還使用了企微，在企微的微盤上，售前、售后也存儲了大量文檔，但較為分散，缺乏統一的規劃和管理。
此外，在知識應用和共享層面，大家也缺乏相應的動力和興趣。
概括而言，就是兩個詞，“散”和“難”，知識存儲分散，知識應用、共享以及管理困難。我們希望進行調整和優化，并考慮引入較好的供應商協助。
Q：今年4月份聯軟攜手藍凌進行知識管理平臺的建設。當初藍凌打動聯軟的主要因素是什么？
A：主要是有幾個方面：
一是我們兩家企業有一個共同點，就是志存高遠。我們都希望在自己所屬的細分賽道及領域上，持續地成長、創新，不因外界誘惑偏離初衷；并且都愿意在自己的領域去創立標準，為行業做貢獻。
二是在項目溝通過程中，我們發現，藍凌對于客戶的需求及使用場景的理解非常到位，這應該與藍凌這么多年在知識管理領域的豐富實踐和經驗不無關系。藍凌給我們的感覺是，“我們想到的你們想到了，我們沒想到的你們也想到了，甚至幫我想得更多。”而且，藍凌在服務客戶的過程中，會跟客戶共同打磨、共創產品，而不僅僅是買賣關系。
三是藍凌的產品功能非常豐富，最重要的是，能夠做到標準化與特殊場景定制化很好地平衡，能夠滿足我們一些定制化的需求。
沉淀文檔17000+份，用知識護航業務發展
Q：項目上線近半年時間了，目前應用較多的是哪些部門？取得了哪些成果？
A：我們的職能部門和產品部門都會使用。
我們是技術型的公司，在產品規劃端，有各種產品文檔、測試文檔、案例等需要進行沉淀。
研發、營銷、售前等部門或者團隊，也都需要知識支撐與賦能，他們也都需要將自己工作過程中所產生的知識成果、項目案例等進行提煉、總結，沉淀到知識管理平臺上。并且也會隨時通過知識管理平臺去查詢自己工作所需的知識，更好地服務于客戶。
我們最近在推動全國最佳實踐案例大賽，參賽者所提交的案例，需要覆蓋售前、售中、售后等全價值鏈全生命周期的細節及內容，這也是我們很好的知識萃取的方式。
成果方面，因為我們今年開始慢慢推動使用，目前積累了知識文檔17000個左右，另外還有一些流程、視頻等。
Q：知識管理的推進，對員工產生了哪些影響？您能夠舉個例子嗎？
A：我們前兩天剛結束了一場實戰演練。其中有一個售前的產品經理，他在演練中的表現遠超其他人。他在給我們講客戶案例的過程中，非常好地引用了知識管理平臺-聯軟書院上所有的售后知識，除了售前方案之外，他還能夠把售后專家在客戶交付時的案例細節、數據完整地呈現出來。其實，這就很好地體現出了平臺的作用，售后將知識成果沉淀到了平臺上，售前乃至其他相關員工都可以進行學習，不再局限于自己工作領域的一小塊知識。
▲知識倉庫
其實對于所有員工都一樣，通過平臺，除了了解自己領域的知識，還可以去了解別的領域，這對于他們當前的工作以至未來的發展和規劃都是非常有助力的。
現在的知識管理平臺，不僅用于我們自己的員工，我們還專門為合作伙伴和渠道作了相應的展示，通過不同的登錄頁面就可以進入。我們將渠道的活動、沙龍，以及相關客戶、案例情況等在上面展示，相當于永不落幕的渠道沙龍平臺。
▲渠道門戶
Q：您認為一個好產品怎樣才能在企業里面真正發揮價值？
A：非常關鍵的是需要一個團隊，一撥人，他能夠去理解更深層次的需求，能夠去做一些功能、場景上的定制化考慮。我們有一個非常棒的執行團隊，他們不斷去推動、運營。這是非常重要的因素。
其次，剛剛提到的售后的員工，他放了一個材料在那邊，售前員工學習到了。這就說明平臺的內容建設尤其重要。我們要求執行團隊要去跟所有的管理者溝通，說明團隊和部門為什么要做這件事情。一個管理者的產出，我們是有三個方面的要求的：
①業務績效。比如，你賣了多少產品？做成了多少新產品？你拓展了多少新客戶？老客戶有多少持續的復購？等等。
②人才產出。你必須要不斷地培養團隊人才，讓新人輩出。
③ 知識、經驗、流程等產出。這個產出就意味著要為知識管理平臺做出相應的“貢獻”。
Q：您剛剛提到績效考核，包括業務產出、人才產出、知識產出三塊。知識產出是融入到績效KPI里面嗎？
A：不完全叫KPI。我們會跟管理團隊去溝通，讓他從內心里認知到這件事情的重要性。團隊管理者也需要讓他的部門員工認識到，把經驗和能力拿出來跟其他人分享是一件很美好的事情。在這個總結、提煉、分享的過程中，他自身也會獲得更多的成長。我覺得首先是觀念上的轉變。
第二個，對于高級別的員工，有更多的知識經驗輸出，也會作為對他們晉級的要求。
此外，就是借助平臺，通過積分排行榜排名等，進行精神上的激勵。
知識管理乃一把手工程，成功推進必備“三要素”
Q：業界有一種說法，“知識管理就是一把手工程”，您認同嗎？知識管理成功推進的關鍵要素是什么？
A: 非常認同。我們總裁非常重視知識的分享和積累，他也親自參與其中，目前平臺上課程分享最多的就是他。
知識管理推進成功的關鍵要素，首先，一把手到各個團隊的一把手都要重視，能夠認識到這件事對于公司、團隊的重要意義，繼而對他的團隊進行傳達與影響。他們相當于知識管理建設的“陽光”。
其次，需要一撥兒“種子”，一群凝聚力特別強、樂于奉獻的知識管理團隊。他們去傳播、督促，主動承擔知識運營的工作。
第三，知識要與業務相結合。業務需要知識的“翅膀”。個人的智慧、組織的智慧如何去跟企業的業務形成有生命力的鏈接，這是必須要考量的。
Q：今年以來，以ChatGPT為代表的大模型大火，您如何看待這一趨勢？
A：我們也時刻關注著這些新興技術，同時也會將這些新興技術與我們自己的產品進行結合應用。就我們對知識管理的期待而言，我們也希望看到，借助大模型等技術，可以更好地將標準化的知識進行固化，讓我們的員工能夠快速學習標準化的東西，快速成長，騰出更多的精力在創新工作上。
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