對話周道許：保險數字化轉型，應對四個變化，面對四大挑戰

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編者按：為了生動、深刻、持續地呈現數字保險的探索和進展，深入探討數字保險的技術創新和商業模式，《陸家嘴》雜志與零壹智庫、中國數字保險智庫聯合推出“數字保險系列專題”，本文為系列專題文章之一。

本文首發于《陸家嘴》雜志2022年11/12期來源 | 《陸家嘴》雜志文 | 林譯近年來，中國保險市場告別高增長時代，呈現出增速放緩的趨勢。保險機構的數字化轉型，是保險行業穿越市場低增長迷霧，邁向高質量發展的必經之路，但保險機構數字化也將不斷面臨全新的挑戰與機遇。近日，清華大學金融科技研究院金融安全研究中心主任、原中國保險監督管理委員會政策研究室主任周道許接受《陸家嘴》雜志采訪，對保險機構數字化轉型原因、必要性、目標以及挑戰等問題進行了解讀和展望。《陸家嘴》：數字化轉型是當前經濟的主旋律，對于保險業，數字化轉型的內涵和邊界是什么？周道許：“數字化轉型”的內涵與邊界，這是目前各行業都在探尋的一個普遍性問題。對于問題本身的界定高度會直接影響相關行業數字化轉型升級的思路和出路。數字化的發展過程本身就是一個生產力重塑生產關系的過程。保險機構數字化轉型的關鍵在于“行業生態之變”。這是一個實現業態“重構”、價值鏈“重塑”、經營基礎“重整”及體驗“重新定義”的過程。擁抱數字化變革是行業的必答題。對于保險業而言，機構數字化需要不斷面臨全新的挑戰與機遇。以自動駕駛為例，數字驅動下的新興駕駛和交通模式，將對傳統車險帶來一系列變革與轉型，此輪數字化沖擊無疑將貫穿財產保險、人身保險以及網絡空間保險?！蛾懠易臁罚罕ｋU機構數字化轉型的核心環節是什么？周道許：大數據的發展，新技術的不斷融合應用，一方面有助于保險行業整體可以快速、有效地獲取不同領域、不同行業和應用場景的數據信息，更好克服信息不對稱對風控和定價的干擾。另一方面，也引起了保險分解的現象，即保險業價值鏈在不同場景下、不同數據方、不同機構間的分工細化與資源重配。從這個意義上講，數字化將影響保險業的每一個環節。回頭看，過去十余年，傳統的承保過程幾乎已經全部數字化，這對保險業是全新的挑戰。大數據時代，用戶對于保險的需求只是改變了，并沒有消失，而且需求的內容更加多樣化、個性化，這是保險機構數字化轉型最直接的動力來源?！蛾懠易臁罚航陙砘ヂ摼W保險、保險科技均有所發展。保險數字化轉型與互聯網保險、保險科技的關系是怎樣的？周道許：數字化對于保險價值鏈的沖擊是全方位的，涉及傳統保險價值鏈的產品研發、承保／核保、理賠、運營等諸多方面?？傮w而言，保險機構的數字化轉型需要應對四個變化。一是要應對客戶需求的變化，包括客戶需求多元化、核心用戶年輕化、險種配置組合化、配套服務專業化等。二是要應對保險市場的變化。包括保險公司盈利空間縮減，利差損風險加大；獲客成本增加，市場份額下滑；信用風險加大，市場壓力增加等難題。三是要應對營銷方式的變化。主要涉及傳統代理人渠道發展瓶頸，提升網銷渠道的客戶轉化率和產品同質化等問題。四是要應對監管政策變化。當前保險監管嚴的基調一以貫之，對保險行業轉型提出明確要求，要運用科技手段提升服務能力，保險機構的數字化轉型需要滿足較高的合規要求。保險科技與互聯網保險一脈相承，因而技術是數字化賦能的關鍵點。保險科技更側重流程優化與精算輔助，運用大數據、人工智能、區塊鏈、物聯網、生物科技等新興技術優化保險供應鏈，將保險機構原有業務流程的部分單元整合重塑，在實現提質增效的同時，開發拓展未被傳統保險業務覆蓋的新興領域。保險機構數字化轉型是一個制定新的戰略重點，重塑各個業務環節，創新數字化的運營方式，拓寬銷售渠道，推動流程的優化、促進新業務增長，不斷擴大市場份額的過程。保險業務的數字化賦能涉及到三個關鍵面：“數據面、業務面和監管面”。在創建數據面方面強調“融合”；在拓寬保險業務面方面著重“生態”；在做好保險監管面方面，抓住了關鍵“合規”?！蛾懠易臁罚罕ｋU機構數字化轉型的目標是什么？周道許：保險業的高質量發展是數字化轉型的重要目標。保險機構數字化轉型不是單一業務或者單一環節的數字化改造，不是機械復刻互聯網模式，更不應只將重點放在產品銷售的數字化轉型等。保險業的數字化轉型，既是“外功”，又是“內功”?！氨ｋU姓保”是保險業安身立命的根基，也是行業價值的關鍵所在。保險機構數字化轉型升級之路，也是引導保險回歸本源的過程。這是演進式的結構變遷，是“困數之斗”的突圍?！蛾懠易臁罚捍髷祿r代保險機構數字化轉型面臨哪些挑戰？周道許：大部分中小型保險公司的數字化轉型都遇到了一些共同性的挑戰，轉型“趨同化”、建設“分散化”、機制“零散化”、投資“短期化”是主要表征。（一）轉型“趨同化”當前我國保險行業整體數字化轉型的引領者是頭部保險機構或大型保險集團，中小型保險公司普遍處于吃力跟隨的狀態，多數是迫于“生存”壓力而在被動式升級，且模式趨同，難以形成差異化的競爭實力和轉型紅利。這一現象其實從具體的保險展業過程就可觀察。如當前保險行業的線上銷售廣泛采用基于機器學習的推薦算法模型，但中小公司的應用效果差強人意。其自身對線上推薦算法模型的使用受制于平臺本身，缺乏差異化的設計能力，因而投入成本與實際獲客回報率難以形成正向循環。造成這種情況的因素是多方面的，有對自身業務特色理解不夠深入的原因，也有對數字化升級模式缺乏系統認知等因素。（二）建設“分散化”我國保險機構的數字化過程是一個跨越式、快速迭代發展的過程。由于數字化起步晚，導致自身IT能力薄弱，數據基礎較弱，需要優先滿足業務移動化、線上化的迫切需求，缺乏整體規劃導致系統模塊復用性差，技術應用零散化，未能實現統籌布局等系列問題。（三）機制“零散化”當前保險機構數字化轉型機制存在不完善的問題，大部分缺少數字化轉型缺乏主要領導、專有機構和配套機制，導致轉型方向無人引領，數字化文化尚未形成，創新激勵基本缺乏。這些問題是不是一定就是主觀因素造成的呢？如果我們翻閱目前可查閱的數字化轉型研究報告，答案趨向肯定。這其中有數字經濟時代，數據要素市場化配置優化不斷發展帶來的整個營商環境變化的原因，也有近年來保險機構經營模式轉型，以及保險科技發展應用路徑選擇差異等探索性因素。（四）投資“短期化”這個問題對于大部分中小型保險公司而言，是難以回避的現實問題。中小型保險公司常常陷于數字化投入有限的窘境。人力、財力資源有限，原有IT部門員工疲于承擔業務需求的基本工作，缺少精力投身于數字化轉型建設和科技創新工作；資金投入大多是為追求短期回報，短期逐利的商業本能有悖于數字化成果在長期下才能獲益的特點使部分機構輕視這項戰略投資。如果從系統建設的層次看，所有數字化轉型的投資，都會被分解為不同粒度的短期投資。為此，保險機構數字化轉型升級，關鍵是框架設計要做好。閱讀當期雜志，請點擊“https://www.01caijing.com/article/331312.htm”