時代屬于奮進者！總有人敢與風浪搏擊，總有企業能在疫情這三年逆勢發展。
在酒店業，德朧是個耀眼的存在——生于特殊年份，每向前一步都走出了與傳統酒店“不一樣”的步伐，它為改變而生。繼梳理聚焦品牌矩陣、創新推出百達星系之后，德朧又又又放了大招。
加盟：“不一樣”的高管
日前，邁點獲悉，德朧集團已發布多項人事任命，迎來三位核心高管履新。
德朧集團CFO 毛新凱
毛新凱擁有美國斯坦福大學MBA學位、清華大學法學碩士學位。曾在紐約、香港、北京等地工作多年，有豐富的投資和企業管理經驗，并擁有金融和法律的復合背景；曾擔任香港新鴻基地產集團主席辦公室高級主管，協助董事會主席和郭氏第三代核心成員管理集團的多項業務；還曾擔任云鋒金融集團董事總經理，共同創立了公司的科技金融業務；并曾在美國私募地產基金Angelo Gordon擔任投資經理。加入德朧之前，他曾是中國投資有限責任公司（CIC）的創始團隊成員，有在18個國家參與海外投資項目總金額超過900億美元的從業經歷。
“我一直很想做一件新的事情，或者說我一直是蠻想創業的。德朧不是一家傳統的酒管公司、而是一個生活方式平臺，如何讓它更進一步，是非常有意思的事情。而且鄭南雁是很少見的連續成功創業者，他本人也非常接地氣。對我來說，這是個機會。”毛新凱表示，它不是一個從0到1的創業機會，而是一個從1到10的機會。
加入德朧后，毛新凱主要分管財務、知識產權與法務、審計、戰略投資與并購、直營投資與大業主關系。
德朧集團數字化運營高級副總裁 殷穎
計算機專業出身的殷穎，有過研究所經歷，后從房地產行業來到酒店業。目前香港理工大學旅游管理博士在讀，擁有豐富的國際酒店經營與國內酒店集團總部工作經驗，從單店到集團，她親手搭建過酒店集團會員體系，經歷了酒店業從信息化到數字化的過程。
歷年來，曾任職眾薈信息技術公司CEO，金陵酒店管理公司副總裁，華住集團高端事業部高級副總裁兼美居品牌總經理、華住集團盟廣信息CMO，殷穎在打造與推廣酒店集團營銷平臺和數字化平臺建設與轉型方面有著卓越而成熟的見解和領導力。
用當下年輕人流行的表達方式說，她是一個行業OG。
“鄭南雁的IT sense很強，這是我喜歡的。我是一個非常理科生思維的人，我所喜歡的不是就事論事、而是就事梳理體系。所以，我覺得在這方面，我們的契合點特別高。”采訪當天，恰逢殷穎入職“滿月”，在她看來，經歷了一年的融合，德朧的企業文化已形成，它已經不是過去常人認知中那種非常內斂的高端酒管公司文化，德朧充滿活力，也會讓人自我突破自我成就。
加入德朧后，殷穎主要負責品牌事業部的運營與服務質量線的管理，另外主管餐飲事業部。
德朧集團CTO 牛立
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“這是最好的時代，也是最壞的時代；馬斯克談心態的時候說過‘悲觀者正確，樂觀者賺錢’，我是一個反常規的人，都是喜歡在別人不看好的時候進入行業——要么是風口還沒起來，要么就是風口已經過去了；我的DBA課程有句印象最深的話——,。”加入德朧，牛立的理由很直接——心態、賽道、興趣；自己負責產研和線上運營工作，包括：酒店管理提效、公司員工提效、用戶體驗提升。
牛立對自己的印象：比較“高冷”，既恐高，又怕冷；對德朧的印象：高而不冷——高級而不高冷、注重體驗，公司逼格很高，但是團隊的人都比較暖；公司裝修風格就很像酒店，咖啡機、賽艇劃船機、共享辦公、社交餐廳等，都很全。
別具一格的德朧集團杭州總部環境為“創新”提供舒適環境
初次交流，這個凡說話必先上個理論名詞的85后，言簡意賅又透著股幽默感。這與筆者初見其簡歷時的感覺不太一樣，這大概就是“有趣的靈魂與高冷技術相會而產生的火花反應”。
牛立是西安電子科技大學軟件工程碩士、巴黎商學院工商管理博士（在讀）。他具備多年互聯網OTA經驗和O2O平臺經驗，曾先后任職于百度、去哪兒網、阿里巴巴等大型互聯網公司，擔任高級技術總監和業務負責人：去哪兒網任職期間，擔任火車票CTO，主導火車票業務技術體系搭建，完成從0到日均40萬票量的增長；后負責去哪兒網酒店分銷平臺和智能定價體系搭建，酒店單間夜毛利提升到之前的3倍；高德地圖任職高級技術專家期間，作為技術一號位，通過擴充供給，提升轉化率，主導酒旅業務在一年內完成間夜量營收10倍以上的增長；擔任能鏈集團的CTO和團油（原車主邦）執行CEO 期間，帶領2000人團隊，通過數字化建設，1年多時間實現了公司從日均300萬流水到過億流水的規模化擴張。
有人求新、有人求變、有人為挑戰而來。關于三位高管的采訪初印象，筆者認為是“跟德朧的戰略和文化吻合”，再輔之以過往履歷，他們更像為德朧裝了超級火箭。
融合：大船變身超級艦隊
《企業生命周期》作者愛迪思就曾形象地總結了企業從初創期到快速成長期的組織變化——這是從創業者一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽。所以，此時企業的組織架構必須有所改變——團隊+文化+系統的重構與融合。
這種融合思維，始于開元有破局想法之時。起初，開元酒店期望從重資產模式轉變為更有競爭力的輕資產模式，而最好的推手，按照開元酒店創始人陳妙林所言，就是邀請新的投資人和帶著資本進來的新掌舵人——鄭南雁。
2021年5月24日，開元酒店正式退市。鄭南雁正式出任開元酒店集團執行董事長，成為開元酒店集團新的掌舵人，這是融合開始最關鍵的第一步。
2021年12月30日，德朧集團成立，開元酒店集團和百達屋成為集團旗下核心兩大企業。新的企業戰略，需要與之匹配的新團隊和新企業文化。尤其是，團隊及員工都必須圍繞公司的核心競爭力而存在，對公司的戰略目標要有清晰的認可。據內部人士透露，德朧首先花了一定的時間進行全員的溝通和傳達，并取得一致共識；創造有責任感、創新、團隊同行的企業文化，動員公司上下，明確要走的方向，再讓大家擁有實現這一路徑的工具。
“我看過很多并購案，從文化上來說，一定是一個去吸收掉另外一個。但在德朧，它是傳承和發展。”毛新凱表示，凡整合必有陣痛，德朧過渡如此平穩，很大程度歸因于開元旅業本身是德朧的大業主，大家的目標和利益是一致的。
德朧文化核心聚焦三個關鍵詞：責任——責任越大，回報越大；創新——不斷發揮創造力，不斷超越上限，是德朧人對自身的要求；團隊——包括團隊內部合作，以及和其他團隊合作兩個維度，并肩同行，互相促進。這種文化價值觀已經真真切切在推動德朧持續的變革與發展。
舉個例子，筆者初次看到殷穎的抬頭與職責描述就產生了困惑——一個掛著數字化運營抬頭的人，怎么還能去兼管品控和餐飲。殷穎表示“德朧文化使得我們沒有看上去很漂亮的工作面劃分，而是希望更多人跨領域工作或是有競爭意識地工作，只有這樣才會更有效率、才能以更快的時間給企業產生價值”。而在這背后，更深的融合在于，德朧希望用她的IT思維和專業化去改變傳統的運營、賓客服務和餐飲的體驗。
業內人士指出，原來的開元酒店和百達屋本身就是行業里的兩艘大船，它們有著各自的優勢和強項，融合之后，它會成為戰斗力更強的艦隊。例如，德朧擅長品牌打造，不僅梳理了原開元酒店旗下酒店品牌、而且還將其強勢的餐飲業務提煉發布全新餐飲品牌“山海極宴”；依托于強勢開發團隊，在過去9個月，德朧旗下酒店規模增長40%至1000家，躍居全球酒店集團第16位。
這其實是德朧的slogan的理想呈現——不一樣，就是更好。
大船變艦隊。德朧已實現了團隊與文化的融入，它要進化為超級艦隊，還需要持續引入更多自帶戰略體系、獨當一面的操盤手（也就是核心高管）——他們將建立簡潔高效的流程機制，帶領團隊取得階段性的勝利。
從這個意義上看，這次三大“不一樣”的核心高管加盟，進一步激活了德朧的團隊與組織文化。牛立在采訪中表示：“組織關系，需要符合企業發展階段和戰略。衡量組織是否合理，核心是看排兵布陣之后，組織的效率是否提升了。而系統能力是提升組織效率的關鍵。目前德朧處于高速擴張期，會用矩陣的組織和扁平化的管理方式去支撐戰略發展。”
落子：步步緊，擲地有聲
“大環境不好，難免有人會叫苦連天，這是人之常情。但在德朧，從上到下，大家只會積極去找解決問題的方法。因為，談問題本身并不能解決問題。”毛新凱如是說。
疫情第三年，有不少企業停滯不前，也有企業穩健發展，也有企業反而加快了步伐。嚴格意義上講，2022年是德朧的元年，在過去的9個月里，它的步子很緊，且落子擲地有聲。
其一，重新定義酒店會員體系，創新推出百達星系。
2022年，德朧集團正式推出了以時空體驗為基礎的會員體系——百達星系，提出以時間為積分標尺，并給會員提供五大超級權益保障：APP價格最優、跨品牌住10晚兌1晚、免費退改、無需保級、積分不過期。與傳統以金錢為衡量指標的會員體系相比，百達星系用時間定義價值，底層邏輯上更加貼近當下的市場環境與消費者，保障被各大企業忽視的普通消費者的基礎權益，避免用少數利益“誘導”消費者盲目消費，更加注重消費者的真實體驗。
德朧獨創基于時空體驗的會員體系——百達星系
退市前，開元酒店會員數量最高達1650萬，盡管數量上不算龐大，但此為開元酒店三十多年運營自然沉淀的高凈值人群，可以說這是國內高端會員數量里質量最高的一波。而短短半年，德朧以百達星系為主的會員規模已突破2000萬，同比增速達20%。
在全新會員體系下更多地挖掘潛在客群，這種通過時間值增加用戶粘性的模式，目的是拉長消費者在這些場景下消費的時間，獲取可轉化的流量，從而幫助投資人獲得更好的經營收益。
其二，以價值共鳴和體驗需求出發，專注“品牌先行”戰略。
德朧自去年起對旗下品牌重新做了梳理甄選和品牌個性的強化，專注于“品牌先行”戰略——一切以消費者為核心，打造吻合不同消費人群氣質的品牌和產品，用“小眾共鳴”洞察大眾消費趨勢，與目標消費者在深層價值觀上形成共鳴。
目前鎖定了九大生活方式品牌：開元名都、開元名庭、方外、觀堂、芳草地度假酒店、Barceló Hotels & Resorts巴塞羅酒店及度假村、Ruby瑰寶、曼居、MORA SPACE穆拉，以不同品牌和業態滿足各類消費者和投資人的需求。就品牌拓展來看，德朧今年上半年中檔及以上品牌新簽約酒店規模排名大中華區第一。
其三，發布全新餐飲品牌“山海極宴”，為收益更為創新。
2022年國內疫情多點散發，在跨區域商務活動幾近停擺的情況下，酒店餐飲收入水漲船高，上半年全國星級酒店餐飲收入比重高達41.55%。各大酒店集團瞄準餐飲消費、順勢而為推出餐飲品牌成立餐飲公司。德朧也在今年發布“山海極宴”餐飲品牌。
山海極宴
餐飲對酒店營收和利潤影響大，但做好酒店餐飲并不容易、更別提去分社會餐飲的一杯羹。因為挑戰一個人的胃并不容易，餐飲的地域屬性太強、它的服務對人依賴性更強，并不如客房那樣易標準化。
有別于其他酒管集團，德朧在提煉餐飲亮點打造餐飲品牌的同時，試圖用系統思維去做餐飲，從口味差異來決定品牌，走向體驗差異導出品牌，由此創建出不同的餐飲品牌。
德朧的高端餐飲多年來獲得消費者青睞，在業內有口皆碑。在剛剛過去的國慶黃金周，德朧線下餐飲增長顯著，旗下高端酒店餐飲營收同比增長了40%。
其四，面向未來引入人才，構建人才梯隊。
一位資深獵聘專家告訴筆者，酒店業人才競爭早已進入白熱化競爭，尤其是在目前大環境里，各大酒店集團尤其重視高管團隊的組建，希望通過更多高管人才引入為企業找到破局發展的新動力。
在筆者看來，對于全新的德朧來說，它的人才能力不輸頭部企業，構建了面向未來的競爭力，尤其是跨行業的人才引進，能實現信息打通、知識打通和管理結構改革，人才融合的價值將被進一步放大。
企業經營如棋局,因為落子無悔,所以步步驚心。從集團成立、品牌重塑、新會員體系發布到人才引入，在同行眼中，德朧對于傳統旅游住宿業來說，是個“異于常人”的存在，它走得大膽但又有自己的章法；目前來看，它正以同行意想不到甚至驚訝的模式在創新推動行業轉型變革。
“無論面對市場的何種變化，有一些企業總能積極擁抱變化，并且快速做出應對，在這樣持續產生變化的環境之下逆勢而上，創造價值，從而獲得企業更好的發展機會。這就是持續成長型企業所具備的獨有特質。”分析人士指出，從發展潛力來看，德朧屬于持續成長性企業，這種成長性在未來都會轉化為投資人可預期的增長紅利。
謀變：“體驗”思維價值凸顯
作為一個媒體人和行業觀察者，筆者常會被問及諸如“如何看待德朧”這樣難以解讀的話題；也會聽到一些業內人士對于德朧戰略戰術的不解與疑惑，那感受就像是，初次聽德朧人講百達星系的闖關、法寶等等一些操作時，不玩游戲的筆者頭頂上冒出了無數個問號。但顯而易見的是，無論德朧的超級艦隊如何變，它前行的主航道始終沒有偏移，那就是體驗。
德朧以“重塑體驗消費”為使命，構建劃時代的基于時空體驗的會員體系，打造由IT中臺驅動直連會員的全流程創新運營模式，通過獨創的“品牌先行”理念， 以“小眾共鳴”洞察大眾消費趨勢，為消費者打造別開生面的線下消費新體驗。
如今，體驗已經成為驅動商業與經濟發展的核心動力。但必須強調的是，體驗經濟之中最關鍵的，不在操作方法，而在頂層思路。我們正經歷從體驗經濟向體驗思維演變的新商業時代。這種體驗思維是在人、價值與可持續三個維度的認知迭代。德朧就是體驗思維的一個范本，我們不妨以“體驗思維”的視角，透過德朧來看行業未來的發展。
一是，“體驗思維”在消費端，提供場景解決方案。
體驗消費離不開場景打造，多元消費場景聚合有利于消費者黏性和復購。德朧的商業版圖已經涵蓋酒店、餐飲、休閑娛樂、線下娛樂、機場休息廳等體驗消費；未來更多消費品類SKU也將會被融入這個生態圈。
強大的商業拓展能力，包含眾多線下體驗空間
企業經營者仍需要找到開啟消費場景的鑰匙/抓手。中國旅游研究院戴斌院長所言“風景落，場景升，這么軟、那么強。文化、藝術、教育、科技已經成為內容創造的新主體，也是場景營造的新動能，推動旅游業從傳統作業方式走向現代產業生態體系。”這或許為文旅行業提供了一個方向。
從遠期來看，以場景解決方案為單元的會員權益，表現為更加精密場景的生態聚合；每個權益單位都是一個場景解決方案，也是有益、協同的一次生態化布局。筆者認為，百達星系的“星球探索”就是這個邏輯。
二是，“體驗思維”在運營端，從滿意度到美譽度的轉變。
在場景消費的模式里，時間是重要的衡量值，如何洞察消費心理搶占消費時間，對體驗消費至關重要。這就是關系到場景的訂閱，其精髓在于最大限度地提供不間斷的體驗服務，拉長用戶停留時間，持續喚醒用戶。這一思維模式被德朧用來變革服務評價體系。
過去酒店行業對服務質量的評價體系多以賓客滿意度為主，其量化的指標主要是好評率、點評分。但實際的運營結果是，分數可能只是一個激勵，那些愿意花時間和精力去寫評論的客人才是更有價值的客群，因為他們營造了一個很好的復購場景，它可能為酒店產生更多營銷價值。
傳統服務質量管理，是管理者視角，看的是滿意度；未來以體驗為核心的服務質量管理，應該是客戶視角，關注美譽度。這是一個運營思維的轉變，也是一個運營思路的升級。
殷穎打趣地說，未來，與其關注客人打分，不如好好研究“如何讓客人花心思為你寫好的、長的、有趣的評論”。然而，這不是玩笑。
三是，“體驗思維”在投資端，系統工具化帶來降本增效。
所有商業空間的投資，最終都要踐行到“如何降本增效”這個話題上。系統工具化是德朧在體驗經濟模式帶給投資人最好的降本增效體驗。
基于中臺驅動的服務運營系統，是德朧兩大系統能力之一。遠程中臺鏈接會員系統驅動，門店和IT系統結合，提供高水準服務和門店運營管理，能夠有效提高人效比。
與此同時，當企業進入平臺化發展階段，當應用演進到中臺式階段，在平臺的基礎之上，更考慮的是產品的復用，并且打通了跨BU間的合作關聯，避免跨BU間的協同（溝通成本是非常巨大的），讓前臺應用有更大的創新空間。這在一定程度上也大大降低了投入成本。
四是，“體驗思維”在管理端，個體與平臺的價值共生。
體驗經濟強調價值共生、可持續發展。所有的商業模式最終都是靠人來實現的。一個人選擇一家公司工作，最理想的狀態在于，為平臺創造價值的同時實現個人價值、成就自我；而企業要為個人提供成就價值的場景。
它適用于毛新凱、殷穎、牛立這樣的核心高管，也應該適用于所有人。
筆者在采訪中獲悉，酒店總經理在德朧被認為是合伙人，他/她的任務不僅僅是經營好他/她所在的門店，而是要用這一個店的能量給全集團賦能。具體來說，一個門店所發展的新會員，在其他門店所生產的消費收益，總經理都可以共享消費收益所帶來的經營獎勵。
“你不用扛其他門店的經營壓力，但我們希望你可以把視野放得更遠。當你為集團核心戰略的貢獻越大時，你越有資格獲得更多回報。”毛新凱如是說。
不得不說，這是一個鼓舞人心的職場體驗。從集團層面來說，所謂戰略其實也就是集體的共振。
采訪手記
三員大將加盟，這在鄭南雁的人才戰略里，或者說在任何一家企業的人才戰略中都不足為奇。但是，它卻有弦外之音，那就是人才的競爭。
中國酒店業40多年起起伏伏，有一批創業者憑借商業嗅覺和運籌帷幄引領風騷，也有一批活躍在歷史舞臺上的優秀職業經理人，他們合力推動著行業向前。在行業轉型的關鍵時期，培養一批卓有成效的管理者，是這個時代留給老板們的大考題——知人善用，并不容易；尤其在融合大潮之下，越來越多跨行業跨領域人才涌向酒店業，老板們所面臨的挑戰是前所未有的。
從更長遠的發展來看，如今人力資本與貨幣資本一樣，他能流動會增值。企業必須要打造出與創新商業模式相匹配的創新組織文化，才能讓人才留下來并創造價值。
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